《孫子兵法》有云：“上兵伐謀，其次伐交”，即在戰(zhàn)爭中只有先在戰(zhàn)略上立于不敗之地才能真正保證自己最終獲得勝利。沿海綠色家園集團(tuán)（以下簡稱“沿海集團(tuán)”）在23年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了始于1990年創(chuàng)業(yè)的艱辛，也經(jīng)歷了1997年亞洲金融風(fēng)暴、歷次宏觀調(diào)控和經(jīng)濟(jì)周期的洗禮，卻仍然執(zhí)著地屹立在中國房地產(chǎn)市場。如今，面對外部環(huán)境和政策調(diào)控的不確定性，沿海集團(tuán)依舊穩(wěn)步前行，得益于沿海集團(tuán)首創(chuàng)房地產(chǎn)行業(yè)的商業(yè)模式，創(chuàng)新性地將產(chǎn)業(yè)投資、金融服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)運營服務(wù)、工程管理服務(wù)、健康住宅技術(shù)開發(fā)等價值鏈進(jìn)行整合，形成了一套獨有的商業(yè)模式和組織管控模式，成功邁向從“傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)商”向“新型的房地產(chǎn)綜合運營服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的道路。

謀定而后動

這種戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型最早可追溯到6年前。

房價不斷被刷新、“地王”頻頻破紀(jì)錄……2007年的中國房市一片紅火景象，而沿海集團(tuán)卻拿出其大連沿海國際中心項目50%的權(quán)益與一家美國基金合作，這一并不被外界所理解的舉措正是沿海集團(tuán)對內(nèi)外部環(huán)境冷靜分析之后采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的試點和起點，對于沿海集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有里程碑意義。

經(jīng)過六年的實踐、摸索和總結(jié)，沿海集團(tuán)的新商業(yè)模式已在大連、沈陽、北京、佛山、上海、重慶、武漢等項目成功落地：大連沿海國際中心和沈陽賽洛城項目分別于2007年、2008年開發(fā)建設(shè)，這兩個項目不僅獲得了客戶的認(rèn)可，并且給策略投資者帶來了豐厚的回報；佛山沿海馨庭已于去年10月成功開盤，其市場表現(xiàn)也可圈可點；上海朱家角項目、重慶北碚項目、武漢圖書大世界項目也于今年動工。去年底，沿海集團(tuán)正式對外宣布其進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全面推行新商業(yè)模式。

有業(yè)內(nèi)人士這樣評價沿海集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：這是一次極具創(chuàng)新價值的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，其創(chuàng)新的核心就是從房地產(chǎn)的“開發(fā)商”向“運營服務(wù)商”的轉(zhuǎn)型。

從“重”到“輕”

沿海集團(tuán)這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的顯著特點之一就是從“重”資產(chǎn)轉(zhuǎn)向“輕”資產(chǎn)：一方面沿海集團(tuán)將逐步減少全資持有型經(jīng)營物業(yè)；另一方面，沿海集團(tuán)將不再100%持有新獲得的房地產(chǎn)開發(fā)項目，而是致力發(fā)掘開發(fā)項目的共同投資商機，與項目股東及投資者共同開發(fā)，這樣既可以擴(kuò)大項目發(fā)展組合，又可以分散風(fēng)險。

正是基于其所擁有的跨區(qū)域管理能力、成熟產(chǎn)品線、價值鏈整合能力、品牌特色和品牌實力，沿海集團(tuán)才形成了富有沿海特色的輕資產(chǎn)投資模式，通過專業(yè)管理和品牌輸出，為合作伙伴提供房地產(chǎn)開發(fā)全過程的管理服務(wù)。正如沿海集團(tuán)相關(guān)人士所說，“對于沿海集團(tuán)而言，這種轉(zhuǎn)型的意義好比傳統(tǒng)實體商店向新型電商模式的轉(zhuǎn)變”。

從“封閉”到 “開放”

沿海集團(tuán)這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的顯著特點之二就是房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈從“封閉”轉(zhuǎn)向“開放”。傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)商在其項目開發(fā)價值鏈條上基本是封閉的，即從融資拿地、項目策劃、設(shè)計管理、施工管理以及銷售管理等價值鏈環(huán)節(jié)由此開發(fā)商全程操作。而沿海集團(tuán)所要做的就是嘗試把這個價值鏈開放，逐步擺脫傳統(tǒng)的“招拍掛拿地-開發(fā)-銷售”模式。

轉(zhuǎn)型后的沿海集團(tuán)，旗下每個業(yè)務(wù)公司作為房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的一個環(huán)節(jié)都可以單獨運營，實現(xiàn)分段周轉(zhuǎn)和價值創(chuàng)造。比如沿海集團(tuán)旗下的金融服務(wù)公司，既可以為沿海的輕資產(chǎn)項目也可以為其他公司的房地產(chǎn)項目進(jìn)行基金募集和管理服務(wù)；而沿海集團(tuán)旗下的地產(chǎn)公司，不僅可以為沿海項目也可以為其他公司的房地產(chǎn)項目提供從項目策劃、產(chǎn)品設(shè)計、銷售管理等一條龍的運營管理服務(wù)。

這種開放模式無疑將促進(jìn)沿海集團(tuán)旗下各個業(yè)務(wù)公司更加市場化、規(guī)范化、專業(yè)化、高效率運轉(zhuǎn)，從而推進(jìn)沿海集團(tuán)整體運營效率進(jìn)一步提升，實現(xiàn)1+1＞2的格局。

沿海集團(tuán)的這次轉(zhuǎn)型，最核心的競爭力就在于它的綜合運營服務(wù)能力，換言之，就是它對自身的產(chǎn)業(yè)投資能力、金融管理服務(wù)能力、房地產(chǎn)開發(fā)運營服務(wù)能力、工程管理能力和健康住宅技術(shù)實施能力的整合能力，這是沿海集團(tuán)能夠連續(xù)九年穩(wěn)居中國房地產(chǎn)企業(yè)百強榜單的底氣所在，這也將是沿海集團(tuán)厚積薄發(fā)的基點。

文章來源：搜房網(wǎng) http://newhouse.sz.soufun.com/2013-07-16/10534366.htm